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Contexte et principe de l'école neo classique?

19 Octobre 2009 | Economie | BTS

Contexte et principe de l'école neo classique?

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Contexte et principe de l'école neo classique?

Les réponses à la question Contexte et principe de l'école neo classique?

3

17 Février 23h04

1/ La définition : L’école empirique est considérée comme un prolongement de l’école classique. Les tenants de cette école se situent dans une optique à la fois empirique (actions opérationnelles et pratiques) et normative (principes simples et valables pour toute organisation). Les chefs de file de cette école sont des praticiens de l’organisation et leurs apports théoriques découlent des expériences vécues dans l’entreprise. Parmi ceux –ci on peut citer SLOAN, Gélinier, DRUKER et BURNS & STALKER. 2/ ALFRED PRITCHARD SLOAN et le Concept De Décentralisation : Alfred P. SLOAN (1875-1966), industriel américain, est celui qui a mis en évidence les concepts des entreprises décentralisées et des structures multidivisionnelles. Il publie, peu avant sa mort, un ouvrage célèbre, intitule « My Years with General Motors ». Dans ce livre SLOAN expose comment il a réussi, en appliquant les principes de la décentralisation coordonnée, à redresser la General Motors, qui connaissait de grandes difficultés financières à l’époque, et à la faire placer dans le rang des trois plus grandes entreprises du globe. Les apports de l’auteur aux pratiques managériales sont nombreux. Ils concernent : 1. La stratégie planifiée ; 2. La décentralisation par division ; 3. La structure multidivisionnelle ; 4. Le contrôle de gestion par divisions ; 5. Les débats contradictoires au sein de comités de direction (la thèse de la contradiction créative). En définitive, la décentralisation du pouvoir peut avoir plusieurs avantages tels que : la flexibilité, la créativité, la responsabilité, l’initiative, le gain du temps, l’autonomie des décisions, la commodité du contrôle,… 3/ PETER FERDINAND DRUKER et Les taches principales du Management : Né à vienne en 1990, consultant et professeur en management aux Etats-Unis, DRUKER est aujourd’hui considéré comme le théoricien du management le plus populaire « le pape du management ».Il est auteur d’une cinquantaine d’ouvrages consacrés au management. Ses œuvres se distinguent par leur portée pragmatique et opérationnelle pour les managers. Selon DRUKER, les trois taches majeures du management se présentent comme suit : .La fixation d’objectifs clairs, opérationnels, Motivants, permettant la répartition du travail, Ou de missions spécifiques ; .L’établissement d’un travail productif et d’une satisfaction au travail de toutes les personnes de l’organisation ; .La gestion des impacts et des responsabilités sociales (car l’entreprise se trouve toujours dans une communauté). DRUKER est aussi considéré comme l’un des auteurs qui ont remis en cause les principes tayloriens en préconisant des méthodes motivationnelles comme la direction par objectifs « Management by objectives ».selon lui, le management doit donner à chaque acteur de l’organisation, des objectifs, des ressources et les règles de contrôles sous-jacentes. Bref, la raison principale qui justifie le succès des écrits de DRUKER, dans le domaine du management, est leurs retombées opérationnelles et le fais qu’ils soient rendus compréhensibles aux acteurs en gestion. Toutefois, on peut reprocher aux travaux de l’auteur de ne pas intégrer les apports des approches psychosociologiques et ceux de la théorie des systèmes. 4/ OCTAVE Gélinier et les Fondements de l’efficacité des Entreprises : Gélinier (né en 1919), ingénieur et consultant français en management, a écrit de nombreux Ouvrages sur la direction de l’entreprise en s’appuyant sur son expérience sur le terrain. Il a construit une nouvelle théorie de l’entrepreneur sur deux idées forces, la concurrence et l’innovation, auxquelles il ajoutera la finalité humaine ou les objectifs d’utilité sociale. Celles-ci constituent les trois règles de base pour l’efficacité des entreprises. Pour être efficace, il est, d’après lui, utile de clarifier la politique générale de l’entreprise, qu’il désigne par « la stratégie type de développement », afin d’unifier les comportements des dirigeants. Gélinier précise que la fixation de la politique générale dépend essentiellement de deux points :  L’entreprise doit choisir une expansion à long terme en fixant des objectifs convergents et réalisables ;  Elle doit vaincre, pour une croissance à long terme, les marchés, les financements, la croissance de la compétence de l’équipe dirigeante. Il considère la capacité de direction de l’équipe des cadres comme fondamentale : « le goulet d’étrangement fondamental qui limite à long terme la croissance d’une entreprise est la croissance en capacité de son équipe de direction et de service spécialisés d’état-major ». L’auteur souligne aussi que : « la pyramide des objectifs doit être superposable à la pyramide hiérarchie » ; c’est à dire qu’il faut fixer des objectifs propres à chaque niveau hiérarchique tout en étant complémentaires. La nécessité de ces objectifs est primordiale, puisqu’ils permettent :  La délégation réelle de l’autorité ;  La définition réelle des responsabilités ;  L’intégration des organes ou services ;  La définition de la structure ;  La supervision hiérarchique ;  La motivation. Ces objectifs devront être complétés par des programmes détaillés précisant toutes les actions à effectuer pour leur réalisation. Selon l’auteur, une gestion saine doit déterminer :  La politique générale pour les 5 à 7 années à venir,  Les objectifs sur cinq ans,  Les programmes et budget sur un à deux ans avec une réactualisation à chaque année. Gélinier définit également la structure des responsabilités par quatre organes ou services : 1. Les organes opérationnels ou d’exploitation (production, vente,…) ; 2. Les organes d’état-major qui ont pour fonction la préparation du travail des responsables ; 3. Les organes fonctionnels qui effectuent des taches administratives (ressources humaines, comptabilité,…) 4. Les services fournisseurs (transport, logistique,…) Ces organes peuvent être liés entre eux par quatre types de relations : Hiérarchie, de conseil, fonctionnelles, de fournisseurs. L’efficacité de la structure dépend directement de l’efficacité des équipes de travail qui la composent. Ainsi, ces dernières sont plus Performantes lorsqu’elles :  Partagent des objectifs communs ;  Comprennent peu de membres ;  Sont responsabilisées et autonomes ;  Assument des fonctions variées et complémentaires ;  Interagissent constamment ;  Sont pilotées par un responsable ne décidant jamais seul. Finalement, Gélinier associe à la concurrence et à l’innovation une troisième règle de base d’efficacité ; Il s’agit de la finalité humaine ou « les objectifs d’utilité sociale » qui doivent absolument être prise en considération par le management pour que l’entreprise, l’auteur propose des solutions empiriques comme l’autonomie des groupes, l’intéressement collectif au résultat, la protection de l’emploi, la circulation de l’information, l’instauration d’un dialogue social à tous les niveaux,… 5/ BURNS & STALKER et la théorie de La contingence : BURNS et STALKER sont considérés comme les autres qui ont une approche contingence du management. Selon laquelle toute solution à un problème de gestion dépend du contexte. Ces deux chercheurs ont étudié, en 1963, comment l’environnement pouvait influencer l’organisation de 20 entreprises industrielles en Grande-Bretagne. Ils ont recensé 5 types d’environnements du plus stable (pas de changement dans la technologie et le marché) au moins prédictible (grand changement la technologie et le marché. BURNS et STALKER montrent que la structure de l’organisation dépend essentiellement de facteurs externes, en particulier de l’incertitude et de la complexité de l’environnement dont la mesure se fait selon les taux de changement de la technologie et du marché. C’est pourquoi l’entreprise doit adapter sa structure, ses ressources humaines et matérielles à la stabilité ou à la mouvance des dimensions de l’environnement (technologie, marchés,…) Ils distinguent deux types d’organisation et de structures d’entreprises :  Un système d’organisation mécanique adapté à des conditions environnements stables ;  Un système d’organisation organique adapté à des conditions environnementales dynamiques. A titre d’exemple, une industrie du secteur pharmaceutique, doit avoir d’une part, une structure organique (un département de cherche et développements) adaptée à des conditions environnementales changeantes, favorisant ainsi des conditions dynamiques de progrès et d’innovation. D’autre part, l’entreprise doit disposer d’une structure mécanique (production standardisée) adaptée à des conditions environnementales stables et prévisibles. 6/ CONCLUSION : En conclusion, BRUNS et STALKER précisent que les entreprises peuvent connaitre des problèmes de fonctionnement et de compétitivité or qu’elles adoptent une structure inadaptée à leur environnement ou lorsque ce dernier connait des mutations. Selon eux, il n’y a pas un type idéal d’organisation « one best way », puisque la structure organique est mieux adaptée aux environnements instables, et la structure mécanique l’est, concernant les environnements stables.
hanoua90

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2 jetons

17 Février 23h02

1/ La définition : L’école empirique est considérée comme un prolongement de l’école classique. Les tenants de cette école se situent dans une optique à la fois empirique (actions opérationnelles et pratiques) et normative (principes simples et valables pour toute organisation). Les chefs de file de cette école sont des praticiens de l’organisation et leurs apports théoriques découlent des expériences vécues dans l’entreprise. Parmi ceux –ci on peut citer SLOAN, Gélinier, DRUKER et BURNS & STALKER. 2/ ALFRED PRITCHARD SLOAN et le Concept De Décentralisation : Alfred P. SLOAN (1875-1966), industriel américain, est celui qui a mis en évidence les concepts des entreprises décentralisées et des structures multidivisionnelles. Il publie, peu avant sa mort, un ouvrage célèbre, intitule « My Years with General Motors ». Dans ce livre SLOAN expose comment il a réussi, en appliquant les principes de la décentralisation coordonnée, à redresser la General Motors, qui connaissait de grandes difficultés financières à l’époque, et à la faire placer dans le rang des trois plus grandes entreprises du globe. Les apports de l’auteur aux pratiques managériales sont nombreux. Ils concernent : 1. La stratégie planifiée ; 2. La décentralisation par division ; 3. La structure multidivisionnelle ; 4. Le contrôle de gestion par divisions ; 5. Les débats contradictoires au sein de comités de direction (la thèse de la contradiction créative). En définitive, la décentralisation du pouvoir peut avoir plusieurs avantages tels que : la flexibilité, la créativité, la responsabilité, l’initiative, le gain du temps, l’autonomie des décisions, la commodité du contrôle,… 3/ PETER FERDINAND DRUKER et Les taches principales du Management : Né à vienne en 1990, consultant et professeur en management aux Etats-Unis, DRUKER est aujourd’hui considéré comme le théoricien du management le plus populaire « le pape du management ».Il est auteur d’une cinquantaine d’ouvrages consacrés au management. Ses œuvres se distinguent par leur portée pragmatique et opérationnelle pour les managers. Selon DRUKER, les trois taches majeures du management se présentent comme suit : .La fixation d’objectifs clairs, opérationnels, Motivants, permettant la répartition du travail, Ou de missions spécifiques ; .L’établissement d’un travail productif et d’une satisfaction au travail de toutes les personnes de l’organisation ; .La gestion des impacts et des responsabilités sociales (car l’entreprise se trouve toujours dans une communauté). DRUKER est aussi considéré comme l’un des auteurs qui ont remis en cause les principes tayloriens en préconisant des méthodes motivationnelles comme la direction par objectifs « Management by objectives ».selon lui, le management doit donner à chaque acteur de l’organisation, des objectifs, des ressources et les règles de contrôles sous-jacentes. Bref, la raison principale qui justifie le succès des écrits de DRUKER, dans le domaine du management, est leurs retombées opérationnelles et le fais qu’ils soient rendus compréhensibles aux acteurs en gestion. Toutefois, on peut reprocher aux travaux de l’auteur de ne pas intégrer les apports des approches psychosociologiques et ceux de la théorie des systèmes. 4/ OCTAVE Gélinier et les Fondements de l’efficacité des Entreprises : Gélinier (né en 1919), ingénieur et consultant français en management, a écrit de nombreux Ouvrages sur la direction de l’entreprise en s’appuyant sur son expérience sur le terrain. Il a construit une nouvelle théorie de l’entrepreneur sur deux idées forces, la concurrence et l’innovation, auxquelles il ajoutera la finalité humaine ou les objectifs d’utilité sociale. Celles-ci constituent les trois règles de base pour l’efficacité des entreprises. Pour être efficace, il est, d’après lui, utile de clarifier la politique générale de l’entreprise, qu’il désigne par « la stratégie type de développement », afin d’unifier les comportements des dirigeants. Gélinier précise que la fixation de la politique générale dépend essentiellement de deux points :  L’entreprise doit choisir une expansion à long terme en fixant des objectifs convergents et réalisables ;  Elle doit vaincre, pour une croissance à long terme, les marchés, les financements, la croissance de la compétence de l’équipe dirigeante. Il considère la capacité de direction de l’équipe des cadres comme fondamentale : « le goulet d’étrangement fondamental qui limite à long terme la croissance d’une entreprise est la croissance en capacité de son équipe de direction et de service spécialisés d’état-major ». L’auteur souligne aussi que : « la pyramide des objectifs doit être superposable à la pyramide hiérarchie » ; c’est à dire qu’il faut fixer des objectifs propres à chaque niveau hiérarchique tout en étant complémentaires. La nécessité de ces objectifs est primordiale, puisqu’ils permettent :  La délégation réelle de l’autorité ;  La définition réelle des responsabilités ;  L’intégration des organes ou services ;  La définition de la structure ;  La supervision hiérarchique ;  La motivation. Ces objectifs devront être complétés par des programmes détaillés précisant toutes les actions à effectuer pour leur réalisation. Selon l’auteur, une gestion saine doit déterminer :  La politique générale pour les 5 à 7 années à venir,  Les objectifs sur cinq ans,  Les programmes et budget sur un à deux ans avec une réactualisation à chaque année. Gélinier définit également la structure des responsabilités par quatre organes ou services : 1. Les organes opérationnels ou d’exploitation (production, vente,…) ; 2. Les organes d’état-major qui ont pour fonction la préparation du travail des responsables ; 3. Les organes fonctionnels qui effectuent des taches administratives (ressources humaines, comptabilité,…) 4. Les services fournisseurs (transport, logistique,…) Ces organes peuvent être liés entre eux par quatre types de relations : Hiérarchie, de conseil, fonctionnelles, de fournisseurs. L’efficacité de la structure dépend directement de l’efficacité des équipes de travail qui la composent. Ainsi, ces dernières sont plus Performantes lorsqu’elles :  Partagent des objectifs communs ;  Comprennent peu de membres ;  Sont responsabilisées et autonomes ;  Assument des fonctions variées et complémentaires ;  Interagissent constamment ;  Sont pilotées par un responsable ne décidant jamais seul. Finalement, Gélinier associe à la concurrence et à l’innovation une troisième règle de base d’efficacité ; Il s’agit de la finalité humaine ou « les objectifs d’utilité sociale » qui doivent absolument être prise en considération par le management pour que l’entreprise, l’auteur propose des solutions empiriques comme l’autonomie des groupes, l’intéressement collectif au résultat, la protection de l’emploi, la circulation de l’information, l’instauration d’un dialogue social à tous les niveaux,… 5/ BURNS & STALKER et la théorie de La contingence : BURNS et STALKER sont considérés comme les autres qui ont une approche contingence du management. Selon laquelle toute solution à un problème de gestion dépend du contexte. Ces deux chercheurs ont étudié, en 1963, comment l’environnement pouvait influencer l’organisation de 20 entreprises industrielles en Grande-Bretagne. Ils ont recensé 5 types d’environnements du plus stable (pas de changement dans la technologie et le marché) au moins prédictible (grand changement la technologie et le marché. BURNS et STALKER montrent que la structure de l’organisation dépend essentiellement de facteurs externes, en particulier de l’incertitude et de la complexité de l’environnement dont la mesure se fait selon les taux de changement de la technologie et du marché. C’est pourquoi l’entreprise doit adapter sa structure, ses ressources humaines et matérielles à la stabilité ou à la mouvance des dimensions de l’environnement (technologie, marchés,…) Ils distinguent deux types d’organisation et de structures d’entreprises :  Un système d’organisation mécanique adapté à des conditions environnements stables ;  Un système d’organisation organique adapté à des conditions environnementales dynamiques. A titre d’exemple, une industrie du secteur pharmaceutique, doit avoir d’une part, une structure organique (un département de cherche et développements) adaptée à des conditions environnementales changeantes, favorisant ainsi des conditions dynamiques de progrès et d’innovation. D’autre part, l’entreprise doit disposer d’une structure mécanique (production standardisée) adaptée à des conditions environnementales stables et prévisibles. 6/ CONCLUSION : En conclusion, BRUNS et STALKER précisent que les entreprises peuvent connaitre des problèmes de fonctionnement et de compétitivité or qu’elles adoptent une structure inadaptée à leur environnement ou lorsque ce dernier connait des mutations. Selon eux, il n’y a pas un type idéal d’organisation « one best way », puisque la structure organique est mieux adaptée aux environnements instables, et la structure mécanique l’est, concernant les environnements stables.
hanoua90

hanoua90

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26 Octobre 20h43

bien que je n'ai pas vraiment les chiffres frais, il faut d'abord dire qu'en théorie economique il ya d'abord 2 grands courants qui s'opposent : - les libéraux - les interventionistes pour les libéraux il y a: les physiocrates , les classiques et les néoclassiques pour ces auteurs l'etat ne doit pas intervenir dans l'economie et il faut promouvoir l'ordre naturel, le laissé faire et les actions individuelles s'agrègent harmonieusement pour promouvoir l'intéret social. les néoclassiques sont les inventeurs de la microeconomie et c'est au 3eme tiers du 19eme siiecle que ce courant est né; pour eux ils ya 3 marchés essentiels : le marché du travail, le marché du capital et le marché des biens et services ce sont des utilitaristes au sens ou pour eux chaque action individuelle est motivée par la recherche d'une utilité; Les peres de cette école sont entre autre Carl Menger, Leon Walras et Stanley Jevons. pour eux tte fois que les conditions de la cocurrence pure et parfaite sont respectées l'economie est equilibre general. il ya flexibilité des prix, tte l'epargne est investie et il ne peut avoir chomage sauf s'il est volontaire
st cedric

st cedric

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