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Quel est l'impact de la culture nationale sur le management?

12 Février 2010 | Management | Licence

Quel est l'impact de la culture nationale sur le management?

jesan

1 point

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Salut, je te recommande la lecture de ce document : http://questions.digischool.fr/Management-qr/Quel-est-limpact-de-la-culture-nationale-sur-le-management-24618.html sur questions.digischool.fr.
Quel est l'impact de la culture nationale sur le management?
Voir la fiche Culture d'Entreprise: Définition et ressources

 

rapport entre culture nationale et les styles de managements

Les réponses à la question Quel est l'impact de la culture nationale sur le management?

2

13 Février 12h21

Salut, il y a des différences entre les cultures dans le monde, en France il y a plus hiérarchie par contre au Japon le management rapporte sur la confiance et la communication est primordiale, d'autre part il y a des choses inacceptables pour les cultures nationales tels que des produits( les pays musulmanes ne mangent pas le port donc le manager doit proposer des produits adaptables pour eux)des actes(les allemands boisent de bière au cours de la journée alors que certains entreprises internationaux interdisent ça)donc pour tells entreprises il faut prendre en considération l'impact de la culture nationale sur leur style de management

20 Mai 01h53

Quel impact sur la rencontre entre la culture de l’entreprise française avec la culture nationale d’implantation ? Sachant en effet que la culture d’entreprise ne se définit pas vraiment différemment de la culture nationale : catégories de pensée, règles communes, valeurs, mode spécifique de résolution des problèmes. A chaque entreprise de donner un habillage, une identité physique et visuelle propre à sa culture (histoire, symboles, mythes, logos, etc.). Or, il peut y avoir hiatus entre les valeurs de la culture nationale et celles de la culture d’entreprise (par exemple, la récompense du mérite individuel par une prime à la performance commerciale ne fonctionne pas en contexte collectiviste). Pour y remédier, les entreprises mettent en avant des valeurs très générales (éthique, engagement, responsabilité, justice, etc), parfois si générales que, finalement, on les retrouve dans la plupart des entreprises, et la culture d’entreprise se dilue alors dans des abstractions. Par ailleurs, cette généralisation qui vise en fait à donner à l’entreprise internationale une dimension universelle s’accompagne souvent d’une particularisation, soit du fait de produits fortement ancrés dans une culture nationale étrangère à la culture du pays d’implantation, soit du fait des pratiques managériales qui doivent s’adapter à la culture locale. Du coup, l’entreprise internationale vit en permanence dans ce hiatus identitaire, ce qui peut nuire à la fidélisation et à l’adhésion des salariés étrangers, notamment dans les pays émergents où la patriotisme économique est en plein essor. Ainsi, elle est de plus en plus confrontée à un choix décisif : conserver sa dimension nationale d’origine, adopter une posture au contraire universelle ou jouer complètement et sans complexe la carte locale (par exemple, en s’effaçant derrière un partenaire local ou en créant une filiale appelée à s’ancrer dans le contexte culturel local). Cette dernière éventualité prend depuis quelques années de plus en plus d’importance.
CapLine

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