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Quels sont les modèles d' angor ansoff ?

05 Mars 2010 | Management | Master

Quels sont les modèles d' angor ansoff ?

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Les réponses à la question Quels sont les modèles d' angor ansoff ?

7

19 Mai 02h17

Matrice d'Ansoff – Planification de croissance Ce célèbre outil de marketing fut publié une première fois par la Harvard Business Review, en 1957, dans un article appelé : ‘Strategies for Diversification'. Il est employé par les entreprises visant des objectifs de croissance. La matrice d'Ansoff vous offre des choix stratégiques pour atteindre ces objectifs. Cette matrice se divise en 4 grandes catégories : pénétration de marché, développement de marché, développement de produit, diversification.
CapLine

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2627 jetons

08 Mars 15h18

Le modèle d’I. Ansoff Dans la ligne des travaux de l’école de Harvard, Igor Ansoff définit, dans un ouvrage paru en 19654, les logiques générales de la formulation de la stratégie. La présentation de cette séquence fait suite à une 3. Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J., Safari en pays stratégie, Village mondial, 1999. 4. Ansoff I., op. cit., 1968. 24 STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE réflexion de l’auteur sur la nature des décisions stratégiques. Il distingue trois grandes natures de décisions : stratégiques, administratives et opérationnelles. Les décisions stratégiques déterminent les choix relatifs aux produits et aux marchés ainsi que les choix des moyens de croissance et de leur échelonnement dans le temps. Les décisions administratives structurent les ressources de la firme de manière à lui assurer une réussite optimale et assurent le développement de ces ressources : financement, équipement, personnel, matières premières. Enfin, les décisions opérationnelles visent à mettre en oeuvre l’exploitation dans les conditions optimales de rentabilité du capital. On retrouve ces différents niveaux de décision dans le modèle d’Ansoff qui propose une approche « entonnoir » pour expliquer le processus de déroulement de la stratégie au sein d’une firme : 1. Les décisions stratégiques déterminent les objectifs stratégiques. Elles sont centralisées, non répétitives, et prises par un petit nombre d’individus, en général situés au plus haut niveau hiérarchique. 2. L’identification du problème stratégique permet d’évaluer la capacité de l’entreprise à atteindre les objectifs stratégiques préalablement fixés. 3. Cela permet d’identifier un ensemble de solutions possibles, c’est-à-dire des directions que l’entreprise peut prendre pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés. Il s’agit alors de mettre en relation les ressources avec le problème stratégique qui a été identifié afin d’évaluer leur adéquation et éventuellement envisager une réorganisation ou un développement des ressources actuelles, voire l’acquisition de nouvelles ressources. 4. Les solutions envisagées sont ensuite évaluées en termes de faisabilité, à la fois sur des aspects financiers et sur des aspects temporels (délai de mise en oeuvre). 5. L’étape suivante consiste à choisir une solution parmi celles évaluées en justifiant le choix par l’analyse effectuée. LES OUTILS CLASSIQUES DE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 25 6. Enfin, la stratégie décidée sera mise en oeuvre au sein de l’entreprise, ce qui se traduira par un ensemble de décisions opérationnelles. Figure 3. Le modèle d’I. Ansoff. 1.3. Les analyses complémentaires Un ensemble d’analyses développées dans les années suivantes ont permis de compléter les modèles que nous venons de décrire. Elles permettent d’aller plus loin dans la décomposition des processus d’analyse interne et externe de l’entreprise. Nous les regrouperons donc en fonction de leur utilité, interne ou externe. L’ensemble de ces analyses pourra être rassemblé au sein d’une matrice appelée SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) directement issue du modèle LCAG. Cette matrice appelée en français « forces, faiblesses, menaces, opportunités » reprend les deux axes d’analyse du modèle LCAG pour projeter, à partir de la synthèse des deux analyses, des possibilités d’action pour l’entreprise. Cet outil est toujours largement utilisé à la fois dans les entreprises ainsi que dans les écoles où l’on enseigne la stratégie. Formulation d’objectifs Identification du problème stratégique Proposition d’un catalogue de solutions Évaluation des solutions Choix d’une solution Mise en oeuvre de la solution retenue
monstro

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08 Mars 15h17

Le modèle d’I. Ansoff Dans la ligne des travaux de l’école de Harvard, Igor Ansoff définit, dans un ouvrage paru en 19654, les logiques générales de la formulation de la stratégie. La présentation de cette séquence fait suite à une 3. Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J., Safari en pays stratégie, Village mondial, 1999. 4. Ansoff I., op. cit., 1968. 24 STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE réflexion de l’auteur sur la nature des décisions stratégiques. Il distingue trois grandes natures de décisions : stratégiques, administratives et opérationnelles. Les décisions stratégiques déterminent les choix relatifs aux produits et aux marchés ainsi que les choix des moyens de croissance et de leur échelonnement dans le temps. Les décisions administratives structurent les ressources de la firme de manière à lui assurer une réussite optimale et assurent le développement de ces ressources : financement, équipement, personnel, matières premières. Enfin, les décisions opérationnelles visent à mettre en oeuvre l’exploitation dans les conditions optimales de rentabilité du capital. On retrouve ces différents niveaux de décision dans le modèle d’Ansoff qui propose une approche « entonnoir » pour expliquer le processus de déroulement de la stratégie au sein d’une firme : 1. Les décisions stratégiques déterminent les objectifs stratégiques. Elles sont centralisées, non répétitives, et prises par un petit nombre d’individus, en général situés au plus haut niveau hiérarchique. 2. L’identification du problème stratégique permet d’évaluer la capacité de l’entreprise à atteindre les objectifs stratégiques préalablement fixés. 3. Cela permet d’identifier un ensemble de solutions possibles, c’est-à-dire des directions que l’entreprise peut prendre pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés. Il s’agit alors de mettre en relation les ressources avec le problème stratégique qui a été identifié afin d’évaluer leur adéquation et éventuellement envisager une réorganisation ou un développement des ressources actuelles, voire l’acquisition de nouvelles ressources. 4. Les solutions envisagées sont ensuite évaluées en termes de faisabilité, à la fois sur des aspects financiers et sur des aspects temporels (délai de mise en oeuvre). 5. L’étape suivante consiste à choisir une solution parmi celles évaluées en justifiant le choix par l’analyse effectuée. LES OUTILS CLASSIQUES DE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 25 6. Enfin, la stratégie décidée sera mise en oeuvre au sein de l’entreprise, ce qui se traduira par un ensemble de décisions opérationnelles. Figure 3. Le modèle d’I. Ansoff. 1.3. Les analyses complémentaires Un ensemble d’analyses développées dans les années suivantes ont permis de compléter les modèles que nous venons de décrire. Elles permettent d’aller plus loin dans la décomposition des processus d’analyse interne et externe de l’entreprise. Nous les regrouperons donc en fonction de leur utilité, interne ou externe. L’ensemble de ces analyses pourra être rassemblé au sein d’une matrice appelée SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) directement issue du modèle LCAG. Cette matrice appelée en français « forces, faiblesses, menaces, opportunités » reprend les deux axes d’analyse du modèle LCAG pour projeter, à partir de la synthèse des deux analyses, des possibilités d’action pour l’entreprise. Cet outil est toujours largement utilisé à la fois dans les entreprises ainsi que dans les écoles où l’on enseigne la stratégie. Formulation d’objectifs Identification du problème stratégique Proposition d’un catalogue de solutions Évaluation des solutions Choix d’une solution Mise en oeuvre de la solution retenue
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