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Comment peut on motiver les personnels d'une société ?

25 Janvier 2011 | Ressources humaines | Licence

Comment peut on motiver les personnels d'une société ?

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Comment peut on motiver les personnels d'une société ?

Les réponses à la question Comment peut on motiver les personnels d'une société ?

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01 Février 15h31

omment améliorer la motivation du personnel ? Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation. Motiver le personnel doit être un des objectifs majeurs de la gestion des ressources humaines. Pourtant, la motivation est un phénomène complexe. Il semblait donc utile, dans ce dossier, de s’intéresser aux théories de la motivation afin de tenter d’identifier les leviers dont dispose la direction des ressources humaines pour développer et maintenir la motivation du personnel. Les recherches et la littérature sur les théories de la motivation sont multiples. La question centrale à tous ces travaux est : « Qu’est-ce qui incite un individu à se comporter d’une certaine manière dans son travail ? » Une synthèse très simplifiée de certaines théories qui font référence Les théories des besoins Les théories des besoins considèrent que la motivation est suscitée par la volonté d’assouvir des besoins. Les deux théories les plus connues sont celles de Maslow et d’Herzberg. D’après Maslow (1943), l’individu cherche à répondre à des besoins selon une hiérarchie de besoins : une fois qu’un besoin est satisfait, l’individu souhaite satisfaire le besoin immédiatement supérieur dans la hiérarchie, jusqu’à ce qu’il parvienne au dernier niveau, celui de l’accomplissement personnel. Cette hiérarchie est souvent présentée sous forme d’une pyramide. Accomplissement personnel Estime de soi Estime des autres Amour, appartenance Sécurité Besoins physiologiques Ainsi, un individu cherche tout d’abord à répondre à ses besoins physiologiques (manger, se loger, se vêtir), puis, lorsque ces besoins sont assouvis, il cherche à satisfaire ses besoins de sécurité, etc. jusqu’à chercher à satisfaire ses besoins d’accomplissement personnel. Cette théorie a été remise en cause par plusieurs recherches empiriques, à cause de la rigidité de la hiérarchie. En effet, dans la pratique, on constate qu’un individu peut chercher à satisfaire deux types de besoins à la fois, ou à satisfaire un besoin qui n’est pas immédiatement supérieur au besoin précédent dans la hiérarchie. Herzberg (1957, 1959, 1971) distingue deux types de besoins inhérents à l’homme. Les besoins liés aux besoins physiologiques, et les besoins spécifiquement humains de réaliser quelque chose afin de se développer personnellement. Ainsi, Herzberg distingue deux catégories de facteurs de motivation ou de satisfaction. * Les facteurs d’hygiène, qui sont des facteurs liés aux besoins physiologiques, ne peuvent apporter la satisfaction ou la motivation, mais peuvent en revanche conduire à la démotivation ou l’insatisfaction s’ils ne sont pas présents. Ce sont : la politique et l’administration de l’entreprise, les relations interpersonnelles, les conditions de travail, le statut, la sécurité de l’emploi, la rémunération, les facteurs qui ont un impact sur la vie personnelle (ex. : horaires de travail, mutation). * Les facteurs de motivation, ou facteurs internes, sont : le sentiment d’accomplissement, la reconnaissance de l’accomplissement, la progression individuelle, le contenu du travail, la responsabilité. Ainsi, pour améliorer la motivation, Herzberg recommande d’enrichir le travail pour qu’il suscite les facteurs de motivation. L’enrichissement du travail, selon Herzberg, ne doit pas être confondu avec l’élargissement du travail, qui représente une charge de travail supplémentaire sans lien avec les facteurs de motivation. L’enrichissement du travail consiste essentiellement à donner plus de responsabilités et d’autonomie, à confier des tâches plus complexes, à permettre à chacun de construire une expertise. La théorie de l’autodétermination Dans les années 1970-1980, un certain nombre de théories cherchaient à identifier quelles étaient les raisons intrinsèques qui poussaient un individu à accomplir volontairement une action. Dans cette logique, la théorie de l’autodétermination développée par Deci et Ryan (1971, 1975 et 1985) considère que l’individu est motivé par trois types de besoins : l’autonomie, le sentiment d’être compétent et l’appartenance sociale. Le besoin d’autonomie serait le plus décisif. Il est défini comme le besoin qu’a l’individu de sentir qu’il agit librement. Selon le degré d’autonomie dans le choix, l’individu sera donc plus ou moins motivé. L’individu est particulièrement motivé lorsqu’il agit parce qu’il trouve une satisfaction ou un plaisir dans son comportement ou son action. Sa motivation est un peu inférieure lorsqu’il choisit ses actions pour la contrepartie qu’il en retire (ex. : rémunération). Et sa motivation est nulle s’il ne choisit pas ses actions de manière autodéterminée et ne perçoit pas le lien entre ses actions et leurs conséquences. Les théories de processus Alors que les théories des besoins et la théorie de l’autodétermination répondent à la question « par quoi un individu est-il motivé ? », les théories de processus répondent à la question « comment un individu est-il motivé ? », ce qui consiste à analyser de quelle manière des variables interagissent pour conduire à la motivation. Parmi les théories de processus, la théorie EIV (Vroom, 1964) considère que la motivation résulte de trois variables : * E = expectation - L’individu attend un certain résultat ou une certaine performance suite à son effort. L’individu est motivé s’il se sent capable d’accomplir le travail demandé. La perception de sa propre capacité est liée non seulement à sa confiance en lui, mais aussi à l’environnement de travail (ex. : moyens mis à disposition, reconnaissance du travail par le supérieur hiérarchique). * I = instrumentalité – Il s’agit du rapport entre la performance et ce qu’on attend comme rétribution de cette performance. La performance peut conduire (ou non) à une meilleure rémunération, à une reconnaissance du chef, à une promotion. * V = valence - C’est la valeur attribuée à l’individu au résultat qu’il a produit. Ces trois variables doivent se conjuguer pour conduire à la motivation. Par exemple, il n’y aura pas de motivation si un individu a produit les efforts nécessaires pour atteindre une certaine performance mais que cette performance n’est pas rétribuée d’une façon ou d’une autre. Il n’y aura pas non plus de motivation si l’individu ne valorise pas sa tâche au-delà de la rétribution qu’il en reçoit (par exemple s’il ne comprend pas l’utilité de la tâche). Il n’y aura toujours pas de motivation si l’individu n’accorde pas de valeur à la rétribution qu’il reçoit (par exemple, un individu qui cherche essentiellement à augmenter son salaire ne sera pas motivé par une reconnaissance de son supérieur hiérarchique et vice versa). La théorie de la justice et de l’équité Adams (1963) a développé cette théorie selon laquelle un individu est motivé lorsqu’il considère que la rétribution qu’il perçoit de son travail (« outcomes ») est en ligne avec sa contribution (« inputs »). * La rétribution est aussi bien financière (salaire, prime) que non financière (reconnaissance, fierté, sécurité de l’emploi, promotion, sentiment d’accomplissement). * La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par d’autres biais tels que la compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef, etc. Chaque individu accorde une valeur plus ou moins élevée à différents types de rétribution ou de contribution. La justice et l’équité perçues proviennent aussi de la comparaison que fait l’individu entre sa contribution et sa rétribution personnelles et celles de ses collègues ou de salariés d’autres entreprises. Si l’individu juge que, à contribution égale, un de ses collègues reçoit une rétribution supérieure, cela est facteur de démotivation. De même, s’il juge qu’un collègue reçoit une rétribution équivalente à la sienne alors que la contribution du collègue est inférieure, il sera enclin à se démotiver. La théorie de la fixation des objectifs Les travaux de Locke (1968) établissent qu’un individu est motivé quand on lui fixe des objectifs clairs et qu’on lui fournit un feedback approprié sur sa capacité à les atteindre. Non seulement le fait de travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela permet d’améliorer les performances de l’individu : des objectifs bien définis et difficiles à atteindre conduisent à une meilleure performance que des objectifs vagues ou aisés à atteindre. L’individu est stimulé par la recherche d’un accomplissement. Il a le sentiment de développer ainsi ses capacités professionnelles, son expertise. Plus tard, Locke et Latham (1990) précisèrent les conditions pour qu’un objectif soit effectivement motivant pour un individu : o Clarté de l’objectif Les objectifs doivent être clairs (non ambigus) et mesurables (ex. : atteindre 10% de croissance, faire moins de 2% d’erreur). o Challenge de l’objectif L’objectif doit représenter un challenge, une forme de difficulté, pour que l’individu anticipe le sentiment d’accomplissement qu’il retirera de l’atteinte de cet objectif. La motivation est renforcée lorsque l’individu comprend la signification de l’atteinte de l’objectif ; ainsi, une forme de rétribution/ récompense liée à l’atteinte de l’objectif est susceptible d’améliorer encore la motivation. La difficulté de l’objectif n’est plus motivante lorsque l’objectif est trop ambitieux pour être atteint. L’enjeu est donc de déterminer le juste niveau de complexité, qui va permettre à l’individu d’améliorer sa performance et non le décourager. o Engagement pour l’objectif Il est plus probable qu’un individu déploie des efforts pour atteindre un objectif s’il est convaincu de la pertinence de cet objectif. L’individu sera particulièrement engagé à atteindre l’objectif s’il a participé à le fixer. Le management participatif se base sur cette idée que l’individu doit être impliqué dans la prise de décisions. Plus l’objectif est difficile à atteindre, plus l’engagement doit être fort. o Feedback Un feedback régulier et approprié est indispensable pour maintenir la motivation. Le feedback permet de renforcer les comportements performants. Haut de page Enseignements pour la gestion des ressources humaines Même s’il existe une grande variété de théories sur la motivation, il est possible de tirer de cette présentation très synthétique des enseignements concrets pour la gestion des ressources humaines. * Tout d’abord, contrairement à certaines idées reçues, la rémunération n’est ni la seule ni la principale source de motivation. o Si l’on suit la théorie de Maslow, la rémunération est un facteur de motivation pour les personnes à qui elle permet de satisfaire des besoins physiologiques (s’alimenter, se vêtir) qu’elles ne satisfaisaient pas auparavant. Donc, à ce titre, la rémunération n’est motivante que pour les bas salaires. o Herzberg classe la rémunération dans les facteurs d’hygiène qui n’ont pas d’impact sur la motivation. o La rémunération devient un facteur de motivation quand elle est liée à d’autres facteurs de motivation : la rémunération peut être perçue comme une reconnaissance du travail fourni (cf. Maslow : estime des autres), comme une réponse à une expectation (cf. théorie EIV) ou comme un signe d’un traitement juste et équitable (cf. Adams). Dans tous ces cas, le montant de la rémunération n’est pas important en soi, mais par rapport à autre chose. * Ensuite, les principaux facteurs ou processus de la motivation sont d’ordre psychologique ; ils sont liés à la relation aux autres et à la relation à soi-même o Relation aux autres : estime des autres (Maslow), reconnaissance de l’accomplissement (Herzberg), justice et équité par rapport à ses pairs (Adams), feedback (théorie de la fixation des objectifs) ; o Relation à soi-même : estime de soi (Maslow), sentiment d’accomplissement, progression individuelle et responsabilité (Herzberg), sentiment d’autodétermination (théorie de l’autodétermination), perception du résultat atteint grâce à l’effort fourni (théorie EIV). * En conséquence, pour stimuler la motivation, les processus clés de la gestion des ressources humaines sont : l’évaluation, le développement des compétences et la gestion des carrières. * L’évaluation permet de développer l’estime de soi et de témoigner de l’estime des autres. Elle est un outil de feedback. * Le développement des compétences permet à l’individu d’améliorer sa performance, de développer ses capacités professionnelles, son expertise et par conséquent son estime de lui-même ainsi que l’estime des autres. Ainsi, développer les compétences du personnel est positif à la fois pour l’organisation (amélioration de la compétence et de la performance du personnel) et pour les individus. * Enfin, la gestion des carrières conduit, par les opportunités professionnelles offertes aux salariés compétents/ performants, de motiver par l’estime de soi, par la reconnaissance de l’accomplissement, par l’accroissement du sentiment d’autodétermination, etc. La motivation dépend largement du management. Le manager fixe les objectifs, évalue le travail, fournit le feedback, fait parfois évoluer le contenu d’un poste et joue ainsi un rôle clé dans la motivation de ses subordonnés. Bien que lié à plusieurs égards à la gestion des ressources humaines, le management n’appartient pas à la gestion des ressources humaines. Ce dossier thématique étudie plus en détail les liens entre la GRH et le management dans la section « comment le management est-il lié à la gestion des ressources humaines ? ». Etude de cas Le cas présenté ci-dessous est purement fictif, mais inspiré de cas réels. Il vise à comparer deux approches de la gestion des ressources humaines et les conséquences sur la motivation du personnel. L’IMF « Crédit Développement » vient de subir la démission de neuf agents de crédit et trois directeurs d’agence, recrutés par une IMF concurrente implantée dans les mêmes régions, EPC (« Entraide par le crédit »). Le directeur des ressources humaines de « Crédit Développement », qui a pris son poste quatre mois auparavant, manque d’éléments pour comprendre la cause de ces démissions : les autres directeurs se disent très satisfaits de leur travail, l’ambiance au sein du siège est assez bonne, les salaires sont élevés. « Crédit Développement » est une IMF rentable et performante qui jouit d’une excellente réputation auprès des autorités de tutelle. Le directeur des ressources humaines décide donc de faire appel à un cabinet externe pour mener une enquête sur la motivation de son personnel. Il demande expressément au cabinet de trouver des informations sur EPC qui seraient susceptibles d’expliquer les départs vers cette IMF. Trois mois plus tard, après de multiples entretiens auprès du personnel de « Crédit Développement » et des recherches sur EPC, le consultant présente les résultats de l’étude au directeur des ressources humaines. Voici quelques extraits de son rapport : « Crédit Développement est une IMF relativement récente (5 ans d’ancienneté), construire avec des professionnels de bon niveau académique qui disposent tous d'expériences dans des entreprises privées performantes ». « Le personnel est compétent et performant, mais le turnover est très important (20%), surtout parmi le personnel moins performant que la moyenne ». « Crédit Développement est rentable financièrement et ne dépend plus d’aucun bailleur de fonds. Les salaires y sont équivalents à ceux du secteur privé local ». « Crédit Développement cible des petits commerçants urbains à qui elle propose des produits de crédit très standardisés inspirés des bonnes pratiques internationales en microfinance ». « Les procédures internes sont inspirées d’un cabinet d’audit d’où le directeur général est issu ». « EPC (Entraide par le crédit) existe depuis 12 ans. Elle a été construite à partir de caisses réparties dans des zones urbaines et rurales ». « Les employés ont en général un niveau de formation intermédiaire (bac) et ont appris leur métier sur le terrain ». « Le plan d'affaires prévoit d'atteindre la rentabilité dans deux ans ». « La petite équipe de direction formée de gens très motivés, qui se remettent souvent en cause : ainsi, de nombreux projets "transversaux" qui impliquent des employés de tous les départements sont lancés pour améliorer la qualité des pratiques d’EPC ». « EPC cible les femmes pauvres exerçant toute activité économique. Les produits de crédit ont été progressivement adaptés, selon les besoins de la clientèle (identifiés grâce aux agents de crédit) ». « Le personnel est moyennement compétent et performant, mais en constante progression. Le turnover est très faible (2%) ». Le consultant a construit le tableau suivant qui compare les politiques de GRH des deux IMF. Comparaison des politiques de GRH de deux IMF IMF "Crédit Développement" IMF "EPC" (Entraide par le crédit) GRH centrée sur la culture du résultat financier GRH centrée sur le sens du collectif Contrainte financière forte pour la GRH (l'IMF n'est pas encore rentable; Recrutement de jeunes bien formés, si possible avec une première expérience dans le secteur privé Recrutement de jeunes de niveau moyen (bac), très motivés et respectueux des personnes pauvres Rémunération variable très incitative pour les agents hyper - performants Rémunération fixe importante, destinée à attirer des profils très compétents Evaluation très discriminante, afin d'identifier les hauts potentiels Evaluation peu discriminante, visant à reconnaître l'effort fourni et à favoriser le sens de l'équipe Gestion des carrières basée exclusivement sur la "gestion des hauts potentiels" qui favorise les évolutions rapides des employés les plus performants Gestion des carrières peu dynamique Formation centrée sur les sujets financiers et opérationnels Formation souvent assurée par les directeurs eux-mêmes, y compris sur des sujets qui ne sont pas directement opérationnels (ex. : partage d'expérience suite à un voyage d'étude dans un pays voisin) Le consultant décrit ainsi la motivation dans chacune des IMF. « Pour décrire la motivation chez Crédit Développement, il faut distinguer deux catégories de personnel. D'une part, le personnel dirigeant et les employés considérés comme "hauts potentiels" qui sont très motivés, d'autre part le reste du personnel (85%) qui n’est pas motivé et cherche à changer d’employeur. * Les dirigeants sont satisfaits car ils détiennent le pouvoir ; * Les hauts potentiels sont motivés car ils évoluent très vite dans l'IMF et sont constamment félicités et récompensés pour leur travail ; * En revanche, le reste du personnel se plaint d'une très forte pression, d'une mauvaise atmosphère de travail (peu d'esprit d'équipe, compétition permanente) et souffre de ne recevoir aucun signe de reconnaissance. Il se plaint de la routine du travail, de l'agressivité de la hiérarchie et du manque de perspectives professionnelles ». Le personnel d'EPC, quant à lui, est très motivé, malgré une rémunération comparativement basse. Les employés apprécient beaucoup l'esprit d'équipe et l'esprit collectif. Grâce aux chantiers transversaux, ils sentent que l'on valorise leur connaissance et leur expérience, et partagent un réel sentiment d’accomplissement lorsque ces chantiers aboutissent à des décisions concrètes qui changent leur travail. Les entretiens d’évaluation annuels sont très appréciés, car ils sont vécus comme une occasion d’échange et de retour sur leur travail qui consolide la relation avec leur supérieur hiérarchique. De plus, la forte implication de chacun dans la mission sociale d’EPC, tournée vers les femmes pauvres, valorise le personnel qui se sent utile au développement de son pays ». Quelles leçons peuvent être tirées de cette comparaison entre Crédit Développement et EPC ? Crédit Développement a choisi de valoriser la performance individuelle, au détriment 1. de la performance collective, 2. de la motivation. Pour les employés non "hauts potentiels", qui représentent la large majorité du personnel (85%), le contenu du travail n'est pas très riche, le niveau d'autonomie est faible, la reconnaissance du travail fourni est quasi-nulle. L’environnement de travail est largement défavorable (compétition, pression) et le travail n’a pas beaucoup de sens. A court voire à moyen terme, ce choix permet parfois d’obtenir de bons résultats en matière d’efficacité et de performance. Cependant, à moyen et long terme, le choix se retourne contre l’IMF. Le personnel peu performant comprend qu’il n’y a pas de perspective pour lui. Le turnover s’élève et les employés qui ne trouvent pas de travail ailleurs se désinvestissent de leur travail, ce qui détériore la qualité du service et de l’activité (ex. : hausse du PAR, insatisfaction des clients, erreurs dans l’application des procédures). EPC a fait le choix du collectif. En conséquence, c'est le groupe entier qui progresse en compétence et en performance, ce qui prend plus de temps à construire qu'une progression individuelle mais garantit le succès à long terme. Non seulement le sens du collectif et la motivation ont un impact positif sur la qualité du travail quotidien, mais cela permet de surmonter plus facilement les crises. Une IMF dont le personnel est soudé et solidaire sait mieux trouver les solutions quand elle rencontre des problèmes. C’est donc la pérennité tout entière de l’IMF qui est en jeu à travers la gestion des ressources humaines.
wisny

wisny

6 jetons

30 Janvier 08h59

L'une des motivations phares est aujourd hui le stock options: Il s agit de donner au personnel une partie du capital . Ceci le motive car plus l entreprise est rentable plus les dividendes sont grands.
salonzette

salonzette

8 jetons

28 Janvier 20h51

on peut motiver le personnel d'une entreprise par des rémunération des primes en nature ou en espèces après l’accomplissement d'une mission par exemple par des indemnités par des encouragement peut être des cadeaux de congé additionnel ou d'autre outils de motivation sa dépend de la nature de salarié et du champ de travail.
adn08

adn08

19 jetons

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